PMP · LESSON 1
People：チームと関係者33% · 13項目
プロジェクトの成果は担当者だけでは作れません。スポンサー、利用部門、開発・運用担当の期待を把握し、何を実現するかを共通の言葉で確認します。対立が起きたら、立場ではなく原因・制約・利害を整理します。リーダーは役割と権限を明確にし、チームの自律性を支えながら、権限外の阻害要因を取り除きます。
1.1People：チームと関係者
概念
プロジェクトの成果は担当者だけでは作れません。スポンサー、利用部門、開発・運用担当の期待を把握し、何を実現するかを共通の言葉で確認します。対立が起きたら、立場ではなく原因・制約・利害を整理します。リーダーは役割と権限を明確にし、チームの自律性を支えながら、権限外の阻害要因を取り除きます。
仕組み・手順
- 関係者・期待・意思決定権を整理する。
- 対立の背景を聞き、選択肢を共同で検討する。
- 報告とフィードバックを相手に合わせて見直す。
業務での例
AIによる請求書確認では、経理は誤処理の防止、開発は応答時間を重視しがちです。受入れ前に「誰が例外を判断し、どの精度と時間を測るか」を合意します。
紛らわしい点・試験の注意
- 報告の量を増やすことと、相手の判断を助けることは同じではありません。
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1.2共通目標と成功条件
ECO 2026 I · 1
概念
ビジョンは納品物の一覧だけでなく、誰に何の価値を生むかを表します。部門間の言葉の違いを具体的な成果・測定方法・優先順位へ変換します。前提が変われば、承認された目的との整合を関係者と見直します。
仕組み・手順
- 目的と成果を顧客・スポンサーと確認する。
- 判断に使う指標とトレードオフを合意する。
- 前提変更時に認識のずれを点検する。
業務での例
倉庫改善で「速さ」と「誤出荷減」を同じ成果表に置き、出荷速度だけを最大化しないようにします。
紛らわしい点・試験の注意
- 共通目標は全員の要求を無制限に採用することではありません。
ミニクイズ
Q1. 倉庫刷新で営業は当日出荷、品質部は誤出荷ゼロを重視する。計画前の適切な対応は？
- 品質部の要求だけを基準にする
- 先に設備の発注数量を確定する
- 部門別に独立した成功宣言を作る
- 成果指標と優先順位を合意する
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正解：D 成果指標と優先順位を合意する
対立する価値を可視化し、測定可能な成果と取捨選択を合意する。設備発注では目的の不一致を解決できない。
Q2. スポンサー交代後、新任者が目的を別に理解している。最初の対応は？
- 未承認の新目的へ直ちに全計画変更
- 新任者を関係者一覧から除外する
- 既存目的と新たな期待の差を確認
- 旧資料を送り以後の対話を止める
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正解：C 既存目的と新たな期待の差を確認
合意済み目的と期待差を対話で確認し、変更が必要なら適切な承認へ進める。
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1.3対立の分析と解決方法
ECO 2026 I · 2
概念
対立では内容・関係・手続のどこに原因があるかを確認します。協働は重要な利害を掘り下げて共同解を探す方法です。緊急の安全問題では保護措置を優先し、通常の意見対立では安易に上位者へ丸投げしません。
仕組み・手順
- 双方の根拠と制約を聞く。
- 重要度と緊急度に合う方法を選ぶ。
- 合意・担当・確認時期を明確にする。
業務での例
設計と運用が保守時間で対立したら、業務停止許容と技術制約を並べて選択肢を検討します。
紛らわしい点・試験の注意
- 多数決や妥協が、原因分析を常に代替するわけではありません。
ミニクイズ
Q1. 設計者と運用者が移行時間で対立。PMがまず確認するのは？
- 双方の制約と事実
- 声が大きい側の役職
- 予算残額だけ
- 前回の多数決結果だけ
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正解：A 双方の制約と事実
原因と状況を理解してから解決策を選ぶ。役職や多数決だけでは停止許容や技術制約は分からない。
Q2. 継続協働が必要な専門家同士の重要な対立。適する基本姿勢は？
- 片方を即座に担当から外す
- 関係維持のため論点を放置
- 対立の記録を削除して終える
- 利害を掘り下げ共同解を探す
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正解：D 利害を掘り下げ共同解を探す
重要な問題と長期関係を両立するには協働が有効。問題を隠すだけでは解決しない。
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1.4チーム規範と心理的安全
ECO 2026 I · 2, 3
概念
チーム規範は対話・意思決定・応答・品質等の行動を共同で定めます。心理的安全は懸念や失敗を報告できる環境であり、責任や品質基準の廃止ではありません。違反には合意済みの行動と影響に基づいて対応します。
仕組み・手順
- 観察できる規範を共同で作る。
- 発言しにくい人の意見も集める。
- 違反と学びを定期的に見直す。
業務での例
オンライン会議で割込みが多ければ、順番・非同期意見欄・決定記録のルールを試します。
紛らわしい点・試験の注意
- 心理的安全と、未達や危険を報告しなくてよい状態を混同しません。
ミニクイズ
Q1. 会議で同じ人が他者を遮る。合意済み規範がある場合のPMの対応は？
- その人の専門性を理由に黙認
- 具体的行動と影響を示し規範へ戻す
- 本人と行動を話し合う前に、上司へ交代を依頼して対立を解消する
- 規範を知らせず降格を要求
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正解：B 具体的行動と影響を示し規範へ戻す
観察事実と共同ルールを使って改善する。人格批判は信頼を損なう。
Q2. 新人发现发布风险却怕被责备不敢说。最直接需要改善的是？
- 提出疑虑的安全环境
- 增加个人排名竞争
- 减少缺陷记录入口
- 仅提高提交代码数量
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正解：A 提出疑虑的安全环境
应鼓励早报告、回应问题并保持责任。竞争和隐藏入口会压制信息。
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1.5状況に応じた支援とリーダーシップ
ECO 2026 I · 3
概念
支援の量は技能・経験・リスクに合わせます。熟練者へは目的と制約を明確にして裁量を与え、新人へは段階的な実践とフィードバックを用意します。障害を取り除くことと、チームの作業を全て代行することは違います。
仕組み・手順
- 能力と阻害要因を本人と確認する。
- 必要な支援と裁量を調整する。
- 成果と自律性の変化を追う。
業務での例
新担当の移行作業は低リスク部分からペア実施し、熟練後に承認範囲を広げます。
紛らわしい点・試験の注意
- 支援型リーダーシップも安全・契約・規制上の制約を守ります。
ミニクイズ
Q1. 熟練チームへPMが細かな実施手順を毎回指示し遅延。改善するには？
- 承認回数をさらに増やす
- 判断の質を保証するため、技術上の全決定へPMの事前承認を追加する
- 目的説明をやめ作業量だけ増やす
- 目的と境界を合意し裁量を戻す
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正解：D 目的と境界を合意し裁量を戻す
能力あるチームの自律性を活かし、重要な制約と報告条件を明確にする。
Q2. 新人が重要な作業を理解できず苦戦。適切なのは？
- 本人の同意なしに放置
- 失敗するまで支援を控える
- 技能差を確認して段階的に指導
- 技能を診断せず、担当者の見積時間を短縮して毎日の進捗報告を増やす
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正解：C 技能差を確認して段階的に指導
能力不足への支援は実践・指導・確認を組み合わせる。単なる催促では学習できない。
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1.6役割・委譲とチーム能力
ECO 2026 I · 3
概念
担当を割り当てるときは成果責任と作業実施、承認権限を区別します。RACI等は会話を助ける表で、実際の合意が必要です。能力表と供給可能時間で不足を把握し、学習・配置・外部支援を組み合わせます。
仕組み・手順
- 成果ごとの責任と権限を確認する。
- 時間と技能の不足を明示する。
- 委譲と育成を計画し定期確認する。
業務での例
承認者2名が互いに相手待ちなら、最終承認権と相談先を明確にし、手戻りを減らします。
紛らわしい点・試験の注意
- 担当表を配っただけでは、本人の理解や稼働確保は確認できません。
ミニクイズ
Q1. 成果物の最終承認者が2部門で曖昧。まず行うのは？
- 決定権と相談関係を合意
- 両部門が相手を待つまま進める
- PMが権限確認なしに全承認
- 納期だけ変更して責任を残す
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正解：A 決定権と相談関係を合意
承認権限と責任を明確化し、関係者の理解を確認する。
Q2. 分析担当に週40時間を予定したが他案件が20時間ある。計画上の利用可能時間は？
- 40時間
- 60時間
- 0時間
- 20時間
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正解：D 20時間
同じ週の他案件拘束を差し引く。技能があっても時間を二重計上できない。
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1.7関係者の発見と分析
ECO 2026 I · 4
概念
関係者はスポンサーや利用者だけでなく、影響を受ける運用、地域、取引先等にも広がります。影響力・関心・影響度は変化するため更新します。権力が低い人の重大な影響を無視せず、関与の方法を調整します。
仕組み・手順
- 影響を受ける人と決定者を洗い出す。
- 関心・権限・影響を分けて分析する。
- 関与方法を選び変化を追う。
業務での例
新しい配送拠点では顧客だけでなく夜間騒音の影響を受ける近隣住民も確認します。
紛らわしい点・試験の注意
- 組織図の上位者だけが関係者ではありません。
ミニクイズ
Q1. 配送拠点の夜間工事で近隣住民への影響が判明。適切なのは？
- 契約当事者でないため除外
- 投票権がないため説明しない
- 完成後だけ苦情を集める
- 影響と懸念を分析し関与へ反映
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正解：D 影響と懸念を分析し関与へ反映
プロジェクトの影響を受ける群体も関係者。早期に懸念を把握する。
Q2. 新規制で監督機関の関与が強まった。更新すべきものは？
- 適合チェックリストだけを更新し、監督機関への関与方法は当初のまま維持
- 承認済み成果物の名前だけ
- 関係者分析と関与計画
- 製品ロゴだけ
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正解：C 関係者分析と関与計画
影響力や要求の変化を関係者戦略へ反映する。単なる表示変更では足りない。
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1.8信頼・影響力と参加
ECO 2026 I · 4
概念
関与は大量の通知と同じではありません。影響を受ける人が判断へ参加できる方法を選び、約束と結果を追います。抵抗は無知ではなく、失うものや過去の経験が原因の場合もあり、理解と実証を組み合わせます。
仕組み・手順
- 懸念と期待する変化を聞く。
- 試行や共同設計へ参加してもらう。
- 約束の実行と効果を報告する。
業務での例
利用者が入力増を心配するなら、試作で操作を測り、改善点を一緒に選びます。
紛らわしい点・試験の注意
- 説得の前に、何を失うと感じているのかを確認します。
ミニクイズ
Q1. 過去の失敗経験から新システムへ抵抗する利用者。まず何をする？
- 導入は決定済みとだけ伝える
- 技術資料を大量配信して終える
- 失敗経験と懸念を聞く
- 抵抗者として会議から外す
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正解：C 失敗経験と懸念を聞く
抵抗の理由を理解し、試行や改善へつなげる。押し付けや通知量では信頼を回復できない。
Q2. PMが合意した問い合わせ期限を繰返し守れない。信頼回復の行動は？
- 未回答の内容を確認せず、問い合わせの受付件数を制限して報告上の遅延を減らす
- 状況を説明し実行可能な約束を守る
- 未回答件数を報告から消す
- 応答済みと表示する
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正解：B 状況を説明し実行可能な約束を守る
透明性と継続的な履行が信頼を支える。見え方だけを変えても改善しない。
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1.9期待の調整と交渉
ECO 2026 I · 5
概念
期待の調整は立場の衝突から利益・制約を掘り下げ、実行可能な選択肢を比較することです。予算・納期・価値が両立しなければ、権限内の取捨選択と承認が必要です。相手の要求に即答して約束する前に影響を確認します。
仕組み・手順
- 要求の背景と優先順位を聞く。
- 代案と影響を可視化する。
- 権限者と合意し記録する。
業務での例
期限固定なら、必須機能の先行提供や段階導入を比較し、品質条件を暗黙に落とさないようにします。
紛らわしい点・試験の注意
- 合意は、決定権のない人の非公式な返答だけで確定しません。
ミニクイズ
Q1. スポンサーが同予算で範囲追加と前倒しを要求。まず必要なのは？
- 全要求に即座に確約
- 品質条件だけ無断で削る
- 作業量と資源の影響を調べず、追加機能を同じ予算・期限のまま基準線へ入れる
- 影響と優先順位を確認し選択肢を提示
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正解：D 影響と優先順位を確認し選択肢を提示
制約と価値の取捨選択を明らかにし、権限ある決定を支える。
Q2. 顧客は「すぐ使いたい」、開発は「全機能完成後」。交渉で有効なのは？
- 常に日程の中間を採用
- 技術担当だけで顧客優先度を決める
- 利用目的と最小価値単位を探る
- 両者の発言をそのまま契約化
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正解：C 利用目的と最小価値単位を探る
立場ではなく目的を確認し、段階提供等の共通利益を探す。
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1.10顧客期待と受入れの確認
ECO 2026 I · 6
概念
期待は初期に合意しても変わります。受入条件を測れる形にし、デモや利用観察で満足度との差を探ります。要件適合と顧客価値は関連しますが同じではなく、新たな期待は変更・優先順位の判断へつなぎます。
仕組み・手順
- 測定可能な受入条件を確認する。
- 利用者と結果を評価する。
- 差分を管理し再確認する。
業務での例
処理時間2秒以内を満たしても、例外処理が難しくユーザーが使わないなら利用過程を確認します。
紛らわしい点・試験の注意
- 満足度低下を即座に範囲追加で解消しようとせず、原因を確認します。
ミニクイズ
Q1. 仕様には適合するが利用者満足が低い。次の一手は？
- 利用観察で期待差と原因を確認
- 仕様適合だけで懸念を却下
- 要件を全て無断で変更
- アンケートの低評価を除外
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正解：A 利用観察で期待差と原因を確認
適合と価値の差を理解する。原因には操作、教育、業務適合等があり、追加開発を先に決めない。
Q2. 受入条件「操作が簡単」を改善するには？
- 代表利用者の検証を待たず、開発者が使う操作時間をそのまま顧客の受入基準にする
- 開発者だけの好みで定義
- 納品後まで定義を延期
- 代表利用者と観察可能な基準を決める
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正解：D 代表利用者と観察可能な基準を決める
誰がどの作業をどの条件で完了するか等へ具体化し合意する。
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1.11知識の記録と再利用
ECO 2026 I · 7
概念
形式知だけでなく、判断の背景や経験的な知恵も引継ぎ対象です。検索しやすい構造、更新責任、利用制限を整えます。機密情報を広く配ることと知識共有は異なり、アクセス範囲と再利用の目的を確認します。
仕組み・手順
- 重要な知識と利用者を特定する。
- 背景を対話と実演で補う。
- 検索・更新・権限を整える。
業務での例
障害記録には復旧手順だけでなく、どの兆候で何を判断したかも残します。
紛らわしい点・試験の注意
- ファイル保存の完了と、受け手が使える状態は違います。
ミニクイズ
Q1. 熟練者の資料はあるが運用者が判断できない。補うべきものは？
- ファイル名だけの変更
- 資料の配信回数の増加
- 熟練者の連絡先の削除
- 判断背景の説明と実演
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正解：D 判断背景の説明と実演
暗黙の判断を対話・例・実演で補い、受け手の理解を確認する。
Q2. 知識庫が古く検索困難。優先する改善は？
- 更新日を今日へ一括改変
- 閲覧数だけを改善目標にする
- 分類・更新責任・検索の整備
- 全ファイルの無期限放置
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正解：C 分類・更新責任・検索の整備
利用可能性には情報品質、所在、更新・アクセスの管理が必要。
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1.12メンタリングと交代への備え
ECO 2026 I · 5, 7
概念
メンターは判断の視点や成長を支え、コーチングは本人が解を考える支援にも使います。担当者交代は接点、権限、知識、未決事項を移す機会です。形式的な挨拶だけで引継ぎを終えず、受け手と確認します。
仕組み・手順
- 学習目的と支援関係を合意する。
- 実務で練習しフィードバックする。
- 交代時に未決事項と権限を確認する。
業務での例
新PMへは一覧資料に加え、顧客との未合意点と次の決定期限を説明します。
紛らわしい点・試験の注意
- メンターの助言が、正式な意思決定権を自動的に代替するわけではありません。
ミニクイズ
Q1. 経験者の異動が2週間後に決まった。最も適切な行動は？
- 実演や質問の機会を設けず、最終日の完全な文書送付だけを引継ぎ完了の条件にする
- 代替者が決まるまで何も記録しない
- 本人への全問い合わせを即停止
- 重要判断と未決事項の引継ぎを計画
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正解：D 重要判断と未決事項の引継ぎを計画
期限を踏まえ知識・接点・未決事項を移す。資料送付のみでは不足しやすい。
Q2. メンタリングの目標を定める利点は？
- 経験者が全作業を代行できる
- 受け手の質問を減らす義務を作る
- 学習の焦点と進歩を確認できる
- 正式承認を全て不要にする
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正解：C 学習の焦点と進歩を確認できる
成長目標があれば実務機会と振返りを結び付け、進歩を確認できる。
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1.13分散チームの通信と報告
ECO 2026 I · 8
概念
通信計画は受け手、目的、緊急度、媒体、頻度、責任をそろえます。異なる時間帯では非同期記録と公平な同期機会を組み合わせます。送信済みを理解済みとせず、フィードバックで判断可能性を確認します。
仕組み・手順
- 受け手ごとの情報と決定需要を整理。
- 媒体・頻度・緊急連絡を合意。
- 理解と効果を確認し調整。
業務での例
経営層には判断事項と価値・リスク、実務者には依存関係と担当・期限を中心に伝えます。
紛らわしい点・試験の注意
- 全員へ同じ詳細報告を送ることが、最も有効とは限りません。
ミニクイズ
Q1. 時差のため一拠点が決定会議へ毎回参加できない。改善は？
- 会議時刻と意思決定方法は変えず、出席可能な拠点だけで全決定を行い後日通知する
- 出席できない人の同意を推定
- 非同期入力と決定記録を整え時間を調整
- 欠席拠点を全決定から外す
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正解：C 非同期入力と決定記録を整え時間を調整
アクセスの公平性を確保し、意思決定前の入力機会と結果共有を作る。
Q2. 取締役会への報告が詳細作業の羅列で判断できない。改善は？
- 指標定義を毎回変える
- 意思決定・価値・主要リスクを要約
- 意思決定事項を整理せず、詳細ログと担当者別作業一覧を追加して経営層に判断を任せる
- 問題がある箇所を全削除
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正解：B 意思決定・価値・主要リスクを要約
受け手の判断需要に合わせ、重要な根拠と選択肢を伝える。
参考リンク
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